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一亿年薪的产生——地产合伙人秘事

日期: 2017-09-12
浏览次数: 981

一亿年薪的产生——地产合伙人秘事


        合伙人制花样叠出。有人视之为胡萝卜,可以让马儿不待扬鞭自奋蹄;有人视之为非标品和实验品,对其功效大小长短,尚存疑虑。


        一样的碳元原子因排列结构不同,分别成为钻石和石墨,同样的人才在不同机制中,业绩呈现云泥之别,企业亦因之发展迥异。新机制下,有人天地正壮阔,有人墙角被挖空。


        一

 

       近日,一页来自旭辉董事长林中的演讲PPT吸睛无数。


       “要帮助高层管理者实现财务自由——收入过亿!帮助中高层实现富裕之家——收入过千万!帮助中层实现住洋房开豪车——收入过百万!集团未来五年,实现三千亿目标”。

 

       几乎同时,另一家势头凶猛的前30强房企中梁集团也被爆出年中会议图片——竟与旭辉的内容一模一样,只是换了个底版。 

 

       这透露出一个信号:在资本与土地要素难以建立起一家企业的绝对优势时,冯小刚《天下无贼》中著名台词变成了现实:二十一世纪,人才最重要。对于楼市下半场或所谓的“白银时代”而言,企业的决胜就是人才的竞争。


       一家企业管理半径变大后,只拥有人才还远远不够,如何管理和使用人才,才是关键之关键。

一亿年薪的产生——地产合伙人秘事


        《2016-2017年中国房地产企业薪酬报告》指出,恒大、绿地、碧桂园三家房企的薪酬总额均超过百亿,并成为“2016年中国上市房地产企业薪酬榜”前三甲。


        顺势推导出一个正循环:房企业绩越卓越,越是有能力来承担大体量薪酬。反之亦然。


        一个接地气的说法是,只谈情怀不给钱的老板就是耍流氓!高薪最终成为一针最猛的强心剂。越来越多的房企高管薪酬过千万,甚至综合收入过亿。2017年春节刷爆朋友圈的区域总裁年薪破亿元,就是出自碧桂园。


一亿年薪的产生——地产合伙人秘事

        碧桂园在2012年底实施升级版合伙人制——“共享成就计划”后,业绩一路奔逸绝尘。合同销售额从2012年的476亿增至2016年的3088亿,据悉2017年的销售额目标已定在6000亿元。

 

        2016年,碧桂园的运营效率已然脱胎换骨。


        项目的开盘时间由之前的6.7个月缩短到了5.3个月(业内平均开盘周期为8个月),净利润率由10%提升到了12%,年化自有资金收益率由30%左右提高到56%,现金流回正周期由10-12个月缩短到8.2个月,项目周转速度提高了48%左右,净利润率提高20%以上。

 

        从今年始,业内掀起一阵学习碧桂园狂潮。位于广东顺德那栋外墙长满植物的公司总部大楼车水马龙,门庭若市,有中型房企甚至在企业内部发文,号召全员学习碧桂园。

 

碧桂园能取得如此神效,与祭出合伙人制直接相关,分管人力的集团副总裁彭志斌在一次非正式分享会上指出,很大功劳要归功于企业的合伙人机制,它真正激发出了企业员工内在的巨大动能。

 

        二

        

        《水浒传》第二十二回写道,宋江与武松在柴进庄上初次相遇。宋江不仅留武松在西轩下安歇数日,临走时,还出钱给武松做衣裳,并拿出一锭十两银子给武松作路费。盖世英雄武松,竟被此小小举动感动得五体投地,当即四拜宋江,并至死感恩。而曾经接受宋江十两银子的李逵,更是以命相许.....


        非英雄之爱财,而是感怀知遇之情。即便出于爱财,也会与雇主达成“取之有道,却之不恭”的双赢情境。


        现代商业社会,人类有足够运行严密的经济组织来保障相关主体的利益。万科曾是实施和运用所有权和经营权分离的先锋,在2014年,万科又毅然转向事业合伙人制,再次对运营模式进行自我反思和颠覆。


        要把KPI扔进旧纸堆。


        《21世纪商业评论》曾发表《郁亮式“失控”》一文,展现KPI考核之下职业经理人管理制度的一系列弊端。


        “为什么部门员工近在咫尺,有事情不当面说而要发邮件?因为邮件白纸黑字清清楚楚,职业经理人制度导致专业主义盛行,将来即使出了事情责任承担一目了然。但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?”

 

        如何让一家千亿级地产公司“大象跳舞”?


        当下,越来越多的企业奔跑在千亿规模路上,但房企高管和项目操盘者的激励问题悬而未决,由于利益分配缺陷导致房企高管频繁跳槽甚至下海屡见不鲜。据机构不完全统计,2016年房企共计有200余位董事、监事及高管人员出现人事变动,涉及万科、万达、中海、绿地等多家上市及国有企业。在2015年,这一数字也超有百余人。

 

        作为中国盈利能力最强的房企——中海地产近几年不断遭到机制更灵活的民营同行挖角,碧桂园、龙湖等众多现任高管都来自中海地产。虽然人才流动并无大过,特别是对行业而言,甚至具有活跃生态的作用,但之于中海,不得不说这是企业在发展中必须要面对的一种伤痛。

 

        反观一些龙头民企,却处于对人才的极度重视和延揽的过程中。接近碧桂园的人都说,极端重视人才,是杨国强近几年来最大的变化。2013年,公司就拟定出“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。“要花30亿招300人!”


        在碧桂园官网上,杨国强在2017年的元旦致辞赫然在目,“有人才有天下!”。

一亿年薪的产生——地产合伙人秘事


        他对人才的渴求,也到了“周公吐哺”的迫不及待的顶点。他对负责人力的总裁彭志斌说:“你能不能帮我搞一个盒子,把一个人装进去,然后按钮一按,出来就可以知道这人行还是不行,是60分还是70分?”

 

        房地产作为资金密集的重资产行业,想要在原有股份公司的结构上动刀子,植入一些创新确实困难。合伙人制度,本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下,在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人身份,以更大更直接的利益激发人才的创新动能,实现企业、员工、股东利益多方平衡。


        房地产行业能够推行合伙人制,具备几个前提。首先,行业有先天基础。房地产业本身具投资属性,企业旗下各个项目公司为员工跟投提供了投资标的,且项目周期一般在三年之内,投资回报快,有吸引力。同时房地产产融程度高,企业自身一般都有用来募集资金的地产基金公司,具备实施合伙人制的现成平台和类似成功经验。


        其次,行业新环境倒逼出了这种需要。目前,房企一方面对人力成本敏感,另一方面又迫切需要激励机制吸引和留住关键人才。新机制,如果既能有效聚拢优秀人才,又能更好激发组织潜能,还能平衡项目投资风险,那更是一箭三雕,企业老板莫不拍手叫绝。


        再次,由于业内标杆企业相关体制变革后产生的巨大效应,也刺激了很多同行开始纷纷效仿。此外,相关部委也曾发文,鼓励地产央企、国企利用合伙人制进行人才激励变革。有了政策背书,招商蛇口与越秀地产等央企和一些地方国企也积极开始试水、升级其合伙人制。

 

        实施合伙人制度,表面上看,职业经理人所得大增。但与企业因此取得的增量绩效相比,这部分多支出的酬报实属“小菜一碟”。

 

        宋江一锭十两文银就能搞定英雄武松的故事。从某种意义上,这说明优秀的人才最便宜。

 

        从旭辉林中的PPT上,我们可见,房企高管即使是非合伙人制收入,也已进入可随时实现财务自由的“大数”年代。如果有些企业启用了新激励制度,而其余企业不跟进,就会发生自身人才被挖的无可避免的结果。最后可能落得“惶恐滩头说惶恐,零丁洋里叹零丁”之窘境。

 

        

 

        合伙人制发端于2012年底碧桂园“共享成就计划”,随后几年,首创置业、万科、旭辉先后宣布推出股权激励、项目跟投等机制,掀起一波小高潮。


        2015年,激励机制变革进入集中爆发期:金地在当年2月推出《核心员工投资项目公司管理的试行办法》、当代置业同年初发布“合伙人战略”并推出“智业合伙人”机制 、广州地方国企越秀地产也是在2月开始尝试项目跟投,因此2015年被称为跟投合伙制的元年。


        2016年以来,万科股权事件,碧桂园亿元年终奖引发业内外共振,绿地、阳光城、龙湖、复星、招商等知名民企、国企纷纷跟进,推出或改进其事业合伙人制度,搅动了一池春水。


        跟投等激励机制已蔚然成风。万应咨询数据显示,截至2016年7月,国内房企前50强中有45%实施项目跟投机制,前100强实施企业占比也达35%。


        一则克而瑞相关研究报告,曾将房企合伙人制主流模式归为3种:以万科为代表的“双管齐下派”,碧桂园为代表的同甘共苦派,金地与越秀为代表的基金结盟派。目前,房企合伙人制主要有以合伙人持股与项目跟投为主流。

 

        今年4月,龙湖提出了“人才战略型”合伙人制,作为总部管控集权式型企业,龙湖优先选择激励核心管理层,以稳定核心团队成员为首选。


一亿年薪的产生——地产合伙人秘事

       相比万科、碧桂园体制,龙湖选择更内敛。该体制整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人,第一届规模141人,第一年选出109人位合伙人(除了现任 CEO 邵明晓,还有 12 位长期合伙人、36 位高级合伙人和 60 位正式合伙人),后续还有补选。在这一制度设计中,龙湖提供现金+股权的方式,分配原则不是跟股价或个人绩效绑定,而是和公司整体业绩及利润表现直接相关,不涉及项目跟投。


       除了“司龄满两年”这一要求,龙湖合伙人产生没有其他硬性门槛。合伙人通过层层投票产生,一旦入选,不需要任何形式出资,便享有股权池及现金池分配权益。


       但以上这一切有准绳:每届合伙人任期为三年,并设定弹性退休和自动退休条件。合伙人一旦不能履行公司所要求的“战略性意义工作”——举荐人才、传承文化、开拓业务,就会失去连任资格。


       公司为此设立了一个兼具激励与约束双面性质的“虚拟账户”。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入各自虚拟账户。激励之处为股权池额度和企业利润总额挂钩,而约束机制则是相应奖励金不是一次性可以提取,而是在任期内直至退休,每年提取一定比例。


       万科去年从约210亿的净利润中,拿出了9个多亿做激励,比例在4.5%左右。有消息称,吴亚军亲口表示,龙湖未来要以远高于万科的比例,拿出9%~13.5%的利润放进激励池以飨员工。按照2016年龙湖77亿元的核心利润计算,放进激励池子里的资金高达6.93亿到10.395亿左右。


       在龙湖的每次重要时刻,几乎都要伴随人事制度重大变革。作为试水,目前龙湖合伙人计划惠及力度显然还不够广泛。有媒体援引吴亚军自己的话,“对于跟投,她还没有完全想清楚。”

 

       

 

       最有理由采用合伙人制度的是那些有“弯道超车”雄心的准千亿房企,他们也在原有合伙人制度上正深化改革。旭辉精心设计了一套创业项目的激励机制,即旭辉企业、旭辉控股和高管们各持股40%、30%和30%的“四三三”模式。今年4月,旭辉宣布投资1亿元现金杀入公寓租赁市场,新公司名为上海领昱公寓管理有限公司,由旭辉控股、旭辉企业、歆珏和璞儒分别持股30%、40%、20%和10%。后两位股东实际控制人是来自旭辉的3位高管。这意味辉将领昱30%股权让予了公司高管。


       在地产行业,管理层大比例持股创业型企业有例可循,如万链、彩生活、绿城服务,但业内多表示,旭辉这一尺度仍然很大。


       据悉,复星当前也在通过“全球合伙人制度”扩大核心团队。公司提供了不同层次的平台:最顶层的是复星集团的全球合伙人;第二层是投资产业平台,产业平台合伙人;第三层是创业公司,创业合伙人。

 

        7月15日,房企“跟投俱乐部”又添一新成员——四川蓝光发展股份有限公司。该公司决定将2017年2月27日后首次开盘销售项目实行员工跟投合伙。作为第二批次实施合伙人制度阵营中的蓝光,总经理以上强制入伙,员工自筹资金入伙,三个月内到位。按公司规定,有限合伙企业退出的启动时点为:跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到90%时。


       此外,不得不提得黑马房企中梁,与碧桂园雷霆般发展速度很像,作为一家深耕三四线的开发商,2014年还偏居温州,2015年开始发力,火速布局全国11个省,仅用短短3年时间销售规模从每年100亿剑指700亿。


       中梁为什么能发展这么快?一靠神布局,二靠舍得发钱!


       企业从根本上得益于在阿米巴生态经营理念下,以激励机制为核心的管控理念。日本“经营四圣”之一稻盛和夫提出的阿米巴经营,是一种激励全员参与,最大限度地发挥员工潜能管理体系。


       2014年市场低潮期,中梁通过“猎鹰计划”猎取了行业内前30强标杆企业中层以上人才,2015年给一线组织充分授权,自此发展势头迅猛。


       中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上,形成自身独特的激励机制,提出“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励生态系。


       目前,中梁的项目跟投制度,控股集团比例为8%,区域集团为8%,区域公司为8%,合计24%,远高于行业水平。核心管理层强制跟投,其他人员自愿跟投。新机制下,中梁的一个销售规模30亿元的区域团队就能够拿走五六千万的奖金。


       与行业内其他企业要跟投几个项目公司才配杠杆不同,中梁一跟投就配杠杆,内部提供1:4的高杠杆。加上中梁大部分是二十万方的中小项目,周转速度快,平均6个月开盘,7~8个月现金流就能回正并分配本金,利润则分两次分配:回款达到70%时分配一半利润,回款达到90%利润全部分配。


       中梁内部称跟投员工为战略股东,优先分利润。据悉,员工跟投自有资金的收益,多数项目达到200%以上,如果今年市场表势良好,事业部总经理年收入数百万、区域董事长收入几千万都只是“小意思”。

 

        

 

       跟投比股权更实在。

 

       今年初,万科高级副总裁谭华杰在广发证券一次会上指出,万科前期推出合伙人制度对全国性跨地域开发的地产公司价值更大,因为这个制度能解决的最大问题就是大型房企“诸侯公司”间争抢总部资源的内耗问题。

一亿年薪的产生——地产合伙人秘事

       同策咨询研究部在一份报告中指出,合伙人制度意味着利润的分享,并非所有房企都适用,譬如扩张阶段、需要集成利润的中小房企就不应该贸然尝试。中小开发商更适合直接包大红包或项目激励,大中型房企要推合伙人制。


       因为当家做主的意味,股权或跟投确实激励人心。但房企股权激励通常通常要出资认购,而房地产行业流动性高,有可能一个项目周期没结束员工就离职了。现实情况是,基层员工对高薪水,奖金等比较感兴趣,对股权之类不太感冒。


       此外,即使员工兴高采烈地持股,但要获利的唯一前提是股价上涨。但是房地产长久以来估值不高。方正证券首席经济学家任泽平指出,当前的估值依然便宜。


       2017年以来,虽然地产龙头出现了一段超额收益周期,但仍属于估值修复行情,龙头估值也并没有出现泡沫化情况。而随着行业高速期结束,以及产业分化,截止7月中旬,龙头房企估值更是仅高于银行业而已。


       这意味着员工持股收益并未不会带来多大想象空间,甚至有不小的风险。2008年时,很多上市房企就取消了股权激励方案,因为熊市之下,股价一路下跌,行权价倒挂,期权就是一堆废纸,远不如项目跟投制度!而那种许诺员工上市之后有很多股份的,也很多时候被认为是画饼之术。


       不仅仅是基层员工,对中高层的股权激励也大多效果不佳,以万科为例,公司分别于2006年、2007年与2010年推出股权激励方案,但前两次均以失败告终。

此外,股权激励通常与业绩挂钩,看似很合理。但房地产因受政策外部要素干预,周期性波动性强,对持股人收益有很大冲击。


       明源研究院曾调研一家TOP20的房企,该企业在2014、2015年对董监高及部分中层管理人员给予股票期权激励,行权条件包括公司业绩考核,如2013年公司营业收入比2012年增长不低于20%;2014年公司营业收入比2012年增长不低于40%等,但上述业绩指标在达成行权条件后的2015年、2016年,公司同比涨幅出现较大下滑。更窘的是,2016年公司营业收入出现12%以上负增长……据悉,该公司又屡败屡战地推出了新股权激励计划。


       事实上,很多公司推出员工持股顶多是一种员工福利,至少是一种积极姿态——你看大家都在做,我也尝试一把。相比员工持股,房企推行的合伙人制内容更多是项目跟投。


       相比股权激励的孱弱与摇摆,全员跟投很受欢迎。睿信研究院曾选择万科、碧桂园、金地、首创、越秀、当代置业六家知名房企作为研究对象发现,“全员项目跟投+核心成员强制跟投”成为项目跟投主流。六家房企中除了越秀和首创外,其他四家都采用了此种形式。


       总体来看,碧桂园激励范围广,跟投限额比例最高,达到项目公司股份15%,当代置业为项目峰值资金的5%,其余标杆企业均为10%。 


       碧桂园的风险共担程度也最高,需在项目盈利后方可分红及退出;万科与首创要求在项目清算时才可退出;金地要求在项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%时可退出,同时分红机制与项目IRR(内部收益率)挂钩,进一步放大了激励效果。


       研究指出,如果一家公司以项目资金峰值来计算相关收益,表明企业强调项目实际投入,偏重融资角度;而从项目公司股权角度考量,表明企业更看重自身对项目掌控程度。各家企业各有所重,各有其账。





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