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Case 近期案例
说明: 存在问题:1、K12教育是金矿,但股东纠纷造成了外部投资人不敢进入;2、分公司与校区管理机构重叠去中心化势在必行;3、直营校区与加盟校区定位不清晰导致恶性竞争;4、管理层及IT大拿除了工资外,渴望成为合伙人,老板不敢尝试担心激励某些人而激怒另一些人;5、校长不愿培养下属,导致异地开分校时人才断层等。实施效果:完成了15%股东退出、重大资产重组符合IPO上市的要求、内部员工合伙及外部校区加盟合伙扩张了15个新校区、校长裂变式创业解决人才复制难题、总部职能部门项目跟投机制。
说明: 存在问题:1、新店选址较偏僻导致店长增量分红较少,如何调动店长的积极性? 2、省外有投资人愿意加盟开连锁店,总部以品牌如何合伙? 城市合伙人如何利益绑定?3、总部IT部门对各连锁店进行赋能后,如何核算占股?如何解决“前方吃肉后方连汤也喝不到的问题”,即总部的职能部门如何跟投门店?4、子公司总经理(合伙人)的股权如何置换成总部的股份?5、如何在全国145家连锁门店中,引入赛马机制?如何让本地业绩优秀的门店兼并业绩不达标的门店?当中的利益如何平衡?退出机制如何解决?实施效果:设计总部控股公司,作为未来投资平台,对店长设计岗位股激励方案,且对优秀店长实行饱和配股激励方案。制订子公司总经理与总部股权置换的标准与操作方案,设计员工股权内部流通性方案,设计B轮融资后员工股份变现方案。经过1年的发展,全国增加18个城市,新增连锁门锁56家,跨省组建3个子公司,销售收入由2.2亿增加到4.7亿。
说明: 存在问题:1、公司以90后为主,易受情绪影响,不受管理讲究个性,传统管理方式失效;2、能力强的销售总监想出去创业,老板不愿培养人担心给别人做嫁衣;3、过度激励销售,而忽略教务的作用,造成前线与后台冲突不断;4、老板想做合伙计划,但无从下手。实施效果:通过裂变式创业,项目实施3个月后, 首批内部裂变出2个公司,积极性普通提高,同时业绩翻倍增长。
说明: 存在问题:1、公司刚组建,工资远低于市场水平,人才不愿加盟;2、韩国股东退股问题;第一大股东存在股份代持问题;3、知识产权入股问题;公司估值及对赌协议风险问题。实施效果:以年薪1:1配实股方式吸引人才(2个顶尖电机及传感器专家加盟),采取期股3年解锁方式留住人才。在2018年5月上海国际自行车展上获得3000万元的销售大单,员工士气空前高涨。
说明: 存在问题:1、当年成立就完成9000万收入,在4年内收入如何达到10亿;2、董事长提出在不影响上市公司控股权的前提下创新激励模式,分红又不让其它兄弟公司眼馋;3、公司管理层提出在国内A股或港股分拆上市,在实践操作中如何落地?实施效果:根据每年业绩完成情况增发3期虚拟股,原创了饱和配股模式,我们设计了3套方案分别通过上市公司总裁办公会、董事会及股东会的审核而成功落地。2018年销售目标为3亿,仅上半年就完成为2.4亿,经测算管理层年ROI大于80%。将启动二期电站事业部内部裂变式创业咨询项目的合作。
说明: 存在问题:1、两票制对公司的影响,导致对医院业务减少;2、GMP车间与他人合伙作药品批文申请,不知如何合伙?3、两任销售总监拿到高额的分红后,离职创业成为公司的竞争对手,老板打算以先合伙再合股形式与核心员工共享,但无从下手?4、投资人想入股,老板如何签订对自己最有利的对赌协议? 实施效果:设计初级合伙形式(即分红股、增量分红股);中级合伙(即核心员工期权、内部销售总监的裂变式创业等);高级合伙(即外部合伙,盘活GMP车间,拓展销售渠道,最后把卫计委官员变成合伙人)。方案实施1年后,核心员工离职率为0;销售收入翻了2.3倍(由原来的6500万增长到近1.5亿)。
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